Az eszköz, ami valóban működik
Egyperces dicséret, konstruktív „nem” és a bizalom mint rejtett tartalék
A magyar kkv-k munkahelyi alagsora – III. rész
Az előző részben Fodor Zsuzsa mentálhigiénés tanácsadóval és Hegymegi István addiktológiai konzultánssal arról beszélgettünk, milyen az, amikor egy magyar kkv-ban magukra hagyott vezetők dolgoznak: olyan emberek, akiknek soha senki nem tanította meg, hogyan kell embereket vezetni. Kiderült, hogy a probléma többnyire nem a szándékkal van, hanem az eszköztárral – hiányoznak azok az alapvető fogalmak és módszerek, amelyekkel a vezető felismerné és kezelné, mi történik a szervezetében. Ez szerencsére azonban pótolható. Most arról beszélgetünk, mivel.
A felismerés csak az első lépés. Az igazi kihívás az, hogy megtaláljuk a megfelelő vezetői eszközöket. Ebben a részben Fodor Zsuzsa és Hegymegi István azokat a konkrét módszereket veszi sorra, amelyek a programban részt vevő cégeknél valóban működtek – sokszor meglepően gyorsan. Nem bonyolult rendszerekről van szó, hanem néhány egyszerű, jól átadható gyakorlatról, amely azonnal érezhető változást hozott a mindennapi működésben.
 Kálmán Edina (KE) Üzlet- és szervezetfejlesztési tanácsadó |
|
|
Az egyperces dicséret
Kálmán Edina – Üzlet- és szervezetfejlesztő, a Knowhouse Consulting ügyvezetője (továbbiakban „KE"): Az előző beszélgetésben többször szóba került, hogy a vezetők konkrét eszközöket kérnek, nem elméletet. Mi volt az első olyan módszer vagy eszköz, amit bevezettetek, és amire a vezetők igazán pozitívan reagáltak?
Hegymegi István – Addiktológiai konzultáns (továbbiakban „HI"): Az egyik legjobban működő eszköz az egyperces menedzser módszer volt. Ez egy klasszikus vezetői módszer, amelynek az egyszerűsége adja az erejét. Három rövid elemből áll: egy perc elismerés, egy perc építő visszajelzés, majd egy perc a célok megerősítésére és a következő lépések tisztázására. Nem kell hozzá két óra hosszat kávézni, épp ezért illik bele egy termelési környezet szűkös idejébe is.
Ezt mutattuk be, majd javasoltuk, hogy próbálják ki, és tudatosan építsék be a mindennapokba. Szólítsák meg a munkatársat egy dicsérettel, egy megfeddéssel, egy új cél kijelölésével. Hamarosan jött vissza az egyik vezető, aki elkezdte tudatosan alkalmazni a dicséretet (ő az, akiről a múltkor beszéltünk, akinek korábban egyáltalán nem volt természetes az elismerés kifejezése). Elkezdte tudatosan alkalmazni, majd később arról számolt be, hogy mennyire meglepte, ahogyan a dolgozók reagáltak rá. Ez egy tökéletes kis sikertörténet, mert nem személyiséget kellett átalakítani, csak egy hiányzó mozdulatot pótolni.
KE: Vagyis a dicséret is tanulható – nem attól függ, hogy valaki „jó fej"-e, hanem attól, hogy hozzáfér-e egyáltalán ehhez az eszközhöz.
HI: Pontosan, és ez azért fontos, mert a pozitív visszajelzés hiánya az egyik legerősebb tényező a kiégésben. Nem tapsról van szó, hanem arról az egyszerű dologról, hogy valaki észreveszi, amit a másik csinál. A magyar munkakultúra pedig nem éppen a dicséretről híres. Ha ezt egy vezető megtanulja tudatosan alkalmazni, azzal aránytalanul nagy hatást ér el aránytalanul kis befektetéssel.
A „nem", amit a másik is el tud fogadni
KE: Említettél egy másik gyakorlatot is, ami az asszertív kommunikációhoz kapcsolódik. Mi volt ez?
HI: A konstruktív „nem" megtanulása. A magyar munkahelyi alaphelyzet a destruktív „nem": „Nem. Nem csinálom. Nem jó. Hülyeség." Ez lezár egy párbeszédet, mielőtt elkezdődne. Amit mi behoztunk, az a konstruktív változat: nem, vessző, és utána három alternatíva arról, hogy akkor hogyan igen.
Tehát nem a tagadásra helyezzük a hangsúlyt, hanem arra, hogy „másképp hogyan". Egészen más lesz így az egész energiája, a motivációja – az adó és a fogadó oldalon egyaránt. Jöttek is a vezetők, hogy milyen jól tud ez működni, mert amíg a „nem" falat épít, addig a „nem, de itt van három lehetőség" tovább viszi a beszélgetést.
KE: Az asszertivitásnak volt egy alapabb szintje is, amit tanítottatok.
HI: Igen, az asszertív kommunikáció szentháromsága: beszélek az érzéseimről, beszélek a problémámról, és beszélek a kérésemről. Ezt a hármat próbálják meg tudatosan gyakorolni. Elkezdtük egészen kicsiben: hogyan lehetne átkeretezni a „hülye vagy" típusú mondatot valami mássá. Megcsináltuk, és utána volt, aki túl is húzta – azóta viccesen csinálják egymás között. „Gyere, kérlek, elmondom, hogy mit érzek." Elkezdték eljátszani, parodizálni a módszert – de közben használják, és közben hat. Ez pedig már valódi viselkedésbeli változás. Az, hogy már a paródia szintjén él a szervezetben, éppen azt mutatja, hogy beépült.
A forró szék
Fodor Zsuzsa – Mentálhigiénés tanácsadó (a továbbiakban „FZS"): Nekem az egyik legerősebb élményem a forró szék gyakorlat volt. Ilyenkor az egész csapat visszajelzést ad egy-egy kollégának: mi az, ami nehéz vele itt a munkahelyen, és mi az, ami nagyon jó vele. Ez rögtön sikerélmény – nem két hét vagy két hónap múlva, hanem ott, azonnal. Látszik, ki hogyan reagál: van, aki zavarba jön, van, aki elérzékenyül.
Nem könnyű közvetlenül kimondani, hogy mit kedvelek benned és mi az, ami nehéz veled – akár még azt is hozzátenni, hogy én magam mit szeretnék kérni tőled. De épp ettől válik valódivá. Voltak olyan folyamatok, amikor a következő találkozásnál a résztvevő elmesélte, hogy azóta figyel valamire. Volt egy hölgy, akinek visszajelezték, milyen stílusban kommunikál a többiekkel – és ő azóta tudatosan figyel arra, hogy másképp tegye.
KE: Ehhez viszont biztonságos térre van szükség. Ez nem az a gyakorlat, amit bárhol, bármikor be lehet vetni.
FZS: Így van, ez egy intim jelenlét, és biztonságos teret kellett hozzá teremteni. De onnantól kezdve rá lehetett építeni. A közös élményekből visszacsatolva elkezdtünk építkezni – mert amikor az emberek megélik, hogy ki lehet mondani a nehezet is anélkül, hogy retorzió következne, az megnyit valamit a közösségben.
A séma, amit meg kell szakítani
KE: Említettétek, hogy nem is mindig kellett „kemény" szakmai eszközzel érkeznetek. Néha egészen egyszerű dolgok indítottak el változást.
FZS: Az egyik legmeglepőbb tapasztalat az volt, hogy minél régebb óta van együtt egy közösség, annál inkább mondják, hogy „jaj, de jól ismerjük egymást" – és annál kevésbé ismerik valójában. Mert eltűnt a kíváncsiság egymás iránt, ami a kezdeti időszakban még megvolt. A rutin miatt ez elmaradt.
Voltak olyan játékok, amikor egyszerűen egymásra csodálkoztak. Megkérdeztük például, hány testvére van valakinek, hol született – és ment a nagy rácsodálkozás: „Te, én nem is tudtam, hogy van testvéred." Elindultak újra ezek az összekötődések. Vagy feltettünk egy mélyebb kérdést: mi volt a felnőtté válásod legnehezebb pillanata a gyerekkorodban? És valaki elmondta, hogy tizennégy évesen el kellett jönnie otthonról, kollégiumba, mert nem volt otthon pénz. Erre a többiek úgy néztek rá, ahogy addig soha.
HI: Ezt hívom én sémaszakításnak. „Munkai sématerápia”: nézzünk új sémákat. Kivel ülök, hogyan ülök, kivel beszélek, kivel nem. Egy egészen egyszerű példa: kivel szoktál ebédelni? A Marikával. Jó, akkor felejtsd el Marikát, holnaptól Katival ebédelsz. Jöttek vissza: „Képzeld, a Zsolttal ebédeltem, és milyen jót beszélgettünk." Nem űrtudomány – csak a megszokott sémák megszakítása. Vagy: keress magadnak egy vezetőtársat, akivel nem szoktál beszélgetni, nem is tudod, miért, csak nem szoktál. Menj oda hozzá. Látszott rajtuk, ahogy nézegetik egymást, hogy mennyi rejtett tartalék van bennük.
A bizalom mint tartalék
KE: Ha egy cégvezetőnek kellene összefoglalnotok, miért érdemes minderre időt és energiát szánnia, mit mondanátok?
HI: Én a bizalmat emelném ki – a gyengeségeink, a sebezhetőségünk megmutatásában rejlő erőt. Volt erre egy gyakorlat: mi az, amiben nagyon jó vagyok, amit kihangosítok, és mi az, amiben gyenge vagyok, akár szakmailag, akár emberileg. A zöld gombjaim és a piros gombjaim. A lényeg, hogy a bizalom erősítése egy cégen belül olyan újratöltés, egy közösség olyan újraindítása, amiben elképesztő energiák vannak.
Utána tényleg arra lehet építeni – aktivitásokat, cselekvési terveket –, mert egészen más lesz a légkör, az emberek közötti affinitás. Ki kell jönni a megszokásból, a leszegett fejből, a napi rutinból. Ezt üzenném a vezetőknek: ne higgyék, hogy tíz, tizenöt vagy húsz év után már mindent tudnak a saját közösségükről. Biztosan rengeteg értéket látnak benne, de még ennél is több rejlik a csapatban. Ha képesek új szemmel ránézni, és teret adni az emberek közötti kapcsolatoknak, új lehetőségeket fedezhetnek fel.
FZS: Fontos látni, hogy a megtartás nem ott kezdődik, hogy még egy juttatást adunk. Hanem ott, hogy a munkatárs érzi: látják, értik, számít, amit mond. A pénz fontos, ezt nem lehet megkerülni, de önmagában nem tart meg olyan helyen, ahol az ember láthatatlannak érzi magát. Ahol nincs visszajelzés, nincs kapcsolódás, nincs emberi minimum.
KE: Vagyis ezek az eszközök végső soron mind ugyanarról szólnak: hogy a szervezetben rejlő, kihasználatlan emberi tartalék felszabaduljon.
HI: Igen. A legjobb hír az, hogy ezek nem drága, nem bonyolult, nem hónapokig tartó beavatkozások. Egy dicséret. Egy „nem, de". Egy közös ebéd valakivel, akivel eddig nem. Ezek olyan mozdulatok, amelyeket bárki megtanulhat – és amelyektől egy fáradt, megszokásba dermedt közösség újra elkezd élni.
A következő részben:
A cikksorozat következő részében új nézőpontot hozunk. Szabó Andrással, az Indít Közalapítvány szakemberével arról beszélgetünk, hogyan tekintsen egy cégvezető a szenvedélybetegségre: nem erkölcsi kérdésként vagy fegyelmi ügyként, hanem egészségügyi problémaként – és miért változtat meg mindent, ha valaki nem bűnözőt, hanem beteget lát a másikban.
A 2026 áprilisa és novembere között megvalósuló Megtartó Műszakok program azért jött létre, hogy a cikksorozatban bemutatott problémákra gyakorlati válaszokat kínáljon. Célja, hogy a magyar kkv-k ne csupán felismerjék a munkahelyi stressz, a kiégés, a függőség és a fluktuáció mögött húzódó mintázatokat, hanem kézzelfogható támogatást is kapjanak egy megtartóbb, egészségesebb és emberközpontúbb szervezeti működés kialakításához.
A Megtartó Műszakok program a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara Vállalkozásfejlesztési Projektjének megbízásából, Magyarország Kormányának támogatásával valósul meg.
Forrás: https://knowhouse.consulting/2026/08/12/az-eszkoz-ami-valoban-mukodik/